Migration48.ru

Вопросы Миграции
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Мотивация персонала

Мотивация персонала

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

  • Материальная мотивация
  • Социальная мотивация
  • Психологическая мотивация.

Одним из предметов современных исследований также является взаимодействие этих видов между собой на конечный результат. [1] .

Содержание

История проблемы мотивации [ править | править код ]

Произошедшее в Новое Время изменение форм мышления – то есть психики человека, культурной манифестацией которой в XVII – XVIII веках стал рационализм и эмпиризм, а затем, в XIX веке – позитивизм и прагматизм, привело к проявлению и актуализации множества экзистенциальных проблем, одной из которой стала проблема мотивации. Решение этой проблемы в XIX веке представлялось достаточно простым: контроль, наказание и вознаграждение виделись оптимальной и эффективной технологией, которая стала элементом наиболее известной классической системы управления созданной Тейлором, в основе которой лежали взгляды на человека, интегрированные позже МакГрегором в так называемую «теорию X». Такое подход коррелировался и дополнялся эргономикой, и в частности со взглядами и работой Фрэнка Банкера Гилберта и его жены Лилиан Моллер Гилбрет. Начиная с конца 20-х годов XX века решения искались в рамках четырёх главных направлений психологии XX века: бихевиоризме, психоанализе, школе гуманистической психологии и в течении, возникшем в конце 60-х годов XX века, которое получило название трансперсональная психология. В течении последних 100 лет психология мотивации ушла от изначальных биологических моделей мотивации, предложенных, в частности, Уильямом Мак-Дугаллом и ранними бихевиористами, — моделей, которые не использовали в качестве объяснения причин мотивирующих поведение человека ничего принципиально отличного от причин, мотивирующих животных, к антропологическим и социокультурным моделям.

В 1939 году Курт Гольдштейн в своей книге «The Organism: A Holistic Approach to Biology Derived from Pathological Data in Man», высказал идею, которая во многом определила дальнейшие подходы к изучению и пониманию мотивации. Гольдштейн противопоставил множеству потребностей, запускающих активность человека, единственную потребность, которую он назвал самоактуализацией (self-actualization). Идеи Гольдштейна в пятидесятые годы XX века стали базой для концепций лидеров гуманистической психологии Карла Роджерса и Абрахама Маслоу. Маслоу были последовательно были разработаны три теории мотивации, которые различаются по своим подходам из-за эволюции его взглядов: это созданная в начале 40-х годов XX века «теория иерархии базовых потребностей», и менее известные теории «мотивации дефицита / роста» (середина 50-х годов XX века) и «метамотивации и бытийных событий» (конец 60-х годов XX века).

К середине 50-х годов XX века было получено большое количество экспериментальных данных, которые указывали на то, исходные базовые мотивационные побуждения претерпевают столь значительные трансформации, что делает их практически неузнаваемыми в мотивах конкретных поведенческих актов – эти открытия сместили интерес исследователей на изучение трансформации устойчивых мотивационных факторов и механизмов мотивации в конкретных условиях.

Исследования бихевиористов, проведенные в 50-е годы XX века в рамках концепции оперантного обусловливания, предложенной американским психологом Скиннером, показывали, что внешнее стимулирование должно обеспечивать большую частоту реализации желательных моделей поведения субъектом, особенно если такое стимулирование следует непосредственно за демонстрацией им такого поведения. При отказе от стимулирования следовало снижение частоты обусловленных моделей поведения до уровня, предшествующего стимулированию. На основании этих исследований вознаграждение рекомендовалось в качестве главного мотивационного инструмента. Однако позднее выяснилось, что такая реакция характерна не для всех ситуаций, и, в некоторых случаях, приводит к снижению мотивации. Исследования, проведенные в 70-х годах XX века, показали, что внешнее стимулирование может подорвать внутреннюю мотивацию и снизить усилия, направленные на выполнение предложенной задачи.

В 70-х годах XX века на основе результатов исследований внешней и внутренней мотивации, которые продемонстрировали доминирующую роль последней в поведении человека, была создана теория самодетерминации. Основываясь на своих исследованиях Деси и Райан предположили, что человеческое поведение определяется тремя универсальными и врожденными потребностями, которые получили названия «автономия» (аutonomy), «компетентность» (сompetence) и «социальное взаимодействие» (relatedness). [2]

Теория мотивации по А. Маслоу [ править | править код ]

Сущность её сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Её сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

  • физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;
  • потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.
  • социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
  • потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
  • потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Материальная мотивация [ править | править код ]

Составляющие материальной мотивации [ править | править код ]

  • Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;
  • Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;
  • Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.
  • Привязка качества и сроков выполнения работ (чек-листы и графики) сотрудника к Системе мотивации.

Функции корректной системы мотивации персонала [ править | править код ]

  • Стимулировать сотрудников не только трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью, но и действовать, в первую очередь, в интересах Компании.
  • Производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных;
  • Поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. Так, что при сбое в системе сотрудник (или целый отдел) почувствуют это и потребуют исправления ситуации.

Значение нестандартных способов мотивации персонала в жизни российских организации [ править | править код ]

Одна из российских рекрутинговых компаний провела исследование на тему: «Влияние дополнительных сервисов в офисе на мотивацию персонала». В исследовании приняли участие 650 сотрудников компаний из различных отраслей. Из них 46 % женщин и 54 % мужчин, 80 % опрошенных младше 35 лет, и 80 % представителей HR-служб. География исследования — Российская Федерация, представленная в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Воронеж, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону.

Читайте так же:
Судебная практика уменьшения неустойки по алиментам

Результаты исследования оказались следующими: сегодня даже средняя компания может позволить себе разбавить рабочую обстановку небольшими приятными удобствами и при этом эффективно мотивировать персонал.

Согласно результатам исследования, на сегодняшний день организации обладают следующими возможностями:

  1. 60 % респондентов имеют в офисе кухню;
  2. 35 % — автомат с бесплатным кофе;
  3. 9 % — душевую зону;
  4. 6 % — комнату отдыха;
  5. 5 % — теннисный стол;
  6. 2 % — спальню;
  7. 1 % — самокаты.

28 % респондентов не имеют никаких дополнительных удобств в офисе.

Из желаемых удобств наибольшей популярностью пользуется тренажерный зал — более 40 % участников исследования указали его в списке сервисов, способных увеличить эффективность их работы. Массажное кресло занимает второе место — 37 % респондентов не отказались бы от релаксирующего массажа в рабочее время, причем большинство из них — женщины.

В целом опрос показал, что женщины больше внимания уделяют внешнему виду и отдают предпочтение тренажерам и массажному креслу, в то время как мужчины голосуют за развлечения — теннисный стол, бильярд. На третьем месте у респондентов находится автомат с бесплатным кофе (35 %). Кроме того, 30 % опрошенных хотели бы иметь на работе комнату отдыха/игровую зону, душ (21 %), комнату для курения (18 %), кухню (17 %), теннисный стол (15 %), спальню (10 %), стол для бильярда (7 %), кинозал (4 %), самокаты (3 %).

Отношение респондентов на такого рода нововведения в сфере мотивации различны. Так, 87 % опрошенных положительно относятся к дополнительным удобствам в офисе, в то время как 6 % высказались против, поскольку они отвлекают от работы. Для 7 % их наличие не имеет значения. При этом из положительно ответивших 65 % «за» комфортный офис, поскольку им хотелось бы работать в компании, заботящейся о своих сотрудниках. 16 % опрошенных уверены, что это сделало бы атмосферу в офисе более позитивной и дружелюбной, 10 % респондентов были бы готовы проводить на работе больше времени, 9 % согласны на внедрение сервисов, если это не повлияет на их доход.

«Тенденция повышения требований сотрудников к обустройству офисного пространства за последние годы объясняется изменениями на рынке труда: из „рынка работодателя“ в период кризиса он превратился в „рынок кандидата“. Зачастую сегодня именно кандидат диктует условия, а работодатель вынужден усиливать инструменты как привлечения новых сотрудников, так и их дальнейшего удержания», — говорит руководитель проектов по подбору персонала рекрутинговой компании, проводившей данное исследование.

Внедрение системы мотивации на предприятии

Даже специалист, который с трудом нашёл рабочее место, уже через 3-6 месяцев беспрерывной работы начинает расслабляться и нуждается в дополнительной мотивации: одна только заработная плата не способна надолго сохранить его постоянный интерес и энтузиазм. Поддерживать эффективную работу и обеспечивать максимально возможную отдачу персонала призвана система мотивации, которая должна включать материальные и нематериальные стимулы.

Проект «Система морального поощрения рабочих и служащих предприятий учреждений и организаций РФ», разработанный Межотраслевым объединенным комитетом по наградам, реализует на практике методику комплексного подхода к стимулированию и мотивации персонала, когда поощрение работников носит не разовый и бессистемный характер, а становится частью продуманной кадровой политики руководства предприятия.

Основу системы мотивации составляют общественные награды, учрежденные Комитетом по наградам и прошедшие экспертизу Геральдического Совета при Президенте РФ. Используя разработанную Международным общественным советом по нематериальному поощрению методику стимулирования персонала, руководство предприятия сможет эффективно и своевременно наградить работника за заслуги перед организацией, подчеркнуть его профессиональное мастерство.

На протяжении всего времени существования Комитета его деятельность направлена на формирование в обществе уважительного отношения к людям труда, высококвалифицированным профессионалам, мастерам своего дела! Благодаря этому данная инициатива пользуется широкой поддержкой со стороны руководителей предприятий различных отраслей и востребована по всей России.

Межотраслевой объединенный комитет по наградам и реализуемый им проект снискали признание тысяч руководителей предприятий, учреждений и организаций в качестве надежного инструмента поощрения персонала, закрепления кадров, улучшения морального климата в коллективе, чествования ветеранов.

Рекомендации по разработке системы мотивации

Система мотивации

В переводе с латинского языка stimulus означает «побуждающую причину». Этим словом также называли палку, с помощью которой подгоняли скот, что даёт очень точное определение слову «стимул». Основой мотивации, или стимулами, для любого сотрудника к добросовестному труду являются:

  • материальное вознаграждение (оплата труда), которое позволяет ему удовлетворять физиологические потребности;
  • интерес к профессии;
  • осознание нужности своей работы и личной значимости.

Чтобы приносить реальную пользу как персоналу, так и организации в целом, система мотивации должна учитывать эти три фактора.

Система мотивации сотрудников – комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, умелое решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития, расширить горизонты и увеличить потенциал роста.

Многие менеджеры и владельцы бизнеса предпочитают материальную форму поощрения, считая, что это самый простой и при этом самый действенный способ мотивации. Как правило, это справедливо в двух случаях: во-первых, когда сотрудник получает невысокую заработную плату, которая не позволяет ему обеспечить необходимый уровень жизни, и, во-вторых, на первых порах деятельности специалиста в компании. В любом случае односторонняя система мотивации не эффективна, поскольку с течением времени премии и бонусы уже воспринимаются как должное и не способствуют сохранению и тем более увеличению производительности или эффективности труда. На сотрудников, получающих достаточное материальное вознаграждение (имеется в виду заработная плата), денежный бонус также не оказывает ожидаемого воздействия и не воодушевляет на новые достижения.

Другие руководители изо всех сил стремятся сэкономить и предлагают подчинённым нематериальную мотивацию, например периодические корпоративные праздники, при этом, совершенно не учитывая интересов служащих. Например, объявляя обязательную явку на очередной банкет и не считаясь с личными обстоятельствами подчинённых – в этом случае награда выглядит как принуждение. Неудачным примером также можно назвать вручение почётной грамоты специалисту, не получающему достойную заработную плату: его как раз больше бы заинтересовало материальное вознаграждение.

Единственно правильный вывод – система мотивации должна быть разноплановой, построенной на реальных потребностях сотрудников. Материальное вознаграждение необходимо сделать дифференцированным (по должности, степени ответственности, функционалу, профессионализму и полученным результатам), а нематериальное поощрение должно учитывать психологический тип и социальные потребности сотрудника. Наряду с этим, даже самая удачная система мотивации должна быть динамичной: примерно каждые 6-12 месяцев необходимо вносить в неё коррективы с учётом изменившихся обстоятельств.

Читайте так же:
Характеристика для награждения работника, образец и пример

Виды мотивации персонала: разбор основных методов с примерами

Чтобы команда отдавала себя компании на все 100 %, руководителю необходимо создать максимально благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать эффективно. Для этого существуют различные методы мотивации персонала. Именно о них мы поговорим далее.

Мотивация — это, в первую очередь, психологический процесс, который управляет действиями конкретного человека. Соответственно, мотивация персонала — это создание особых рабочих условий и стимулов внутри компании, побуждающих сотрудника на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей.

Мотивационная система внутри организации выполняет конкретные задачи:

  • стимулирование сотрудников качественно выполнять поставленные задачи;
  • повышение производительности труда;
  • создание позитивного настроения внутри команды;
  • снижение кадровой текучки;
  • привлечение и удержание ценных, компетентных, высококвалифицированных специалистов;
  • повышение лояльности сотрудников к организации, в которой они работают;
  • создание корпоративной культуры.

Выполнение этих задач зависит от того, какие виды мотивации персонала в организации вы используете.

Удачно разработанная и внедренная система мотивации — это не только эффективный инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Виды мотивации персонала

Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы — материальные (экономические) и нематериальные.

Некоторые руководители свято верят, что наиболее эффективный стимул для сотрудника — это зарплата. Но так ли это на самом деле?

Давайте разберемся на примере фундаментальной теории мотивации, основанной на иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

  • Физиологические потребности — факторы выживания (еда, вода, крыша над головой, тепло и т.д.).
  • Необходимость в безопасности — уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход, сохранение удовлетворительного уровня жизни.
  • Социальные потребности — взаимоотношения в коллективе, причастность к жизни организации.
  • Признание, уважение — желание позитивной оценки заслуг, авторитетность.
  • Самореализация, творческое выражение — стремление реализовать потенциал, стать лучшим, достичь успеха.

Материальные способы мотивации сотрудников (то есть деньги) удовлетворяют только 2 низших уровня потребностей человека. Поэтому, если мотивировать сотрудников только высокой зарплатой, можно повысить эффективность труда, но ненадолго… Практика показывает, что система материальной мотивации действует всего 3-4 месяца. После этого сотрудник ощущает неудовлетворенность в потребностях высшего уровня.

Материальные способы мотивации персонала

К формам материального стимулирования можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

  1. денежное вознаграждение,
  2. неденежное вознаграждение,
  3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

  • повышение заработной платы;
  • процент от продаж;
  • премии и надбавки;
  • денежные бонусы за перевыполнение KPI;
  • соцпакет, страховка, льготы;
  • крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

  • возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
  • путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
  • билеты на различные культурные мероприятия;
  • внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
  • обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
  • заграничные командировки;
  • улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

  • материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
  • снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
  • введение «штрафных» рабочих часов.

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

Достаточно ли просто запугать команду штрафами, чтобы она работала с полной отдачей? Навряд ли. Такая система допустима только в тесной связке с поощрениями, бонусами, премиями. Руководителю необходимо найти золотую середину и действовать по справедливости: за успехи — награждать, а за серьезные промахи — штрафовать.

Нематериальные методы мотивации сотрудников

Сотрудников компании можно и даже нужно стимулировать нематериальными методами! Хорошая зарплата, премии и бонусы — это, безусловно, отличный стимул. Но как показывает практика, этого недостаточно, чтобы ваши подчиненные приходили на работу с неподдельным желанием рвать конкурентов в клочья.

В таких случаях на помощь руководителю приходят нематериальные методы мотивации и стимулирования персонала.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

  • возможность карьерного роста;
  • публичное признание, похвала за успехи;
  • приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
  • комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
  • культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
  • поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
  • мотивирующие совещания;
  • участие в принятии стратегических решений;
  • профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
  • обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Современные методы мотивации персонала включают в себя элементы геймификации, например:

  • корпоративные квесты,
  • рейтинговые таблицы,
  • соревнования и т.д.

Использование игры, как мотивации труда, развивает у сотрудников здоровый азарт стать лучшим, победить, получить заслуженное вознаграждение. Стоит отметить, что геймификация имеет особый эффект в том случае, если перед компанией стоит конкретная цель — повысить продажи на Х % за Y времени или нарастить клиентскую базу, опять же за определенный промежуток времени.

Сотрудник или группа сотрудников, показавшие лучший результат, получают лавры победителей и заслуженное вознаграждение (материальное или нематериальное).

Например, в одном производственном рекламном агентстве в период межсезонья руководство внедрило геймифицированную систему мотивации, чтобы обеспечить прибыль даже в убыточный период. Менеджерам по привлечению клиентов предлагалось пройти интересный квест, который длился всего 28 дней и состоял из 3-х этапов:

  • 1 этап — привлечение новых клиентов;
  • 2 этап — реанимация заказчиков из «мертвой» клиентской базы;
  • 3 этап — заключение сделок.

Стимул — денежное поощрение всех участников квеста (градация по рейтингу).

Читайте так же:
Назначение ответственного за кадровое делопроизводство

На первом этапе каждый менеджер стремился привлечь как можно больше новых клиентов, прибегая к различным методам: от «холодных» звонков до рекомендаций существующих клиентов. За каждого нового заказчика менеджеру начислялись баллы, а в конце первого этапа подводились промежуточные результаты и определялись лидеры недели. Рейтинговая таблица была всегда на виду, благодаря чему каждый участник мог отслеживать результаты соперников.

Второй этап проходил точно так же. Задача — вернуть клиентов, которые по непонятным причинам прекратили сотрудничество с компанией. А на третьем этапе оценивались суммы заключенных сделок.

По итогам квеста руководители определили и наградили лучших. Цель компании была достигнута — повышение ежемесячной прибыли на 25 %.

Существуют и другие инновационные способы мотивации персонала, примеры которых можно найти в практике крупных западных компаний.

Выбирая методы мотивации персонала в организации, нужно исходить из реальных финансовых возможностей. Если материальные трудности не позволяют использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальные методики повышения мотивации. Ведь эмоциональный подъем подчиненных — это основная составляющая их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

А как вы мотивируете свою команду: материально или нематериально? А может, вы поднимаете боевой дух компании элементами геймификации? Поделитесь в комментариях своим опытом стимулирования персонала, какие методы используете и каких результатов уже достигли!

Система мотивации персонала. ЧТО? ЗАЧЕМ? И КАК?

В совокупности общее вознаграждение сотрудника образуют:

монетарная — денежная составляющая

немонетарная — неденежная составляющая.

Устойчивого определения, что включается в немонетарное вознаграждение, нет. На эту тему есть различные, мнения разных консультационных компаний и отдельных экспертов в области управления персоналом.

Пользуясь этой терминологической неопределенностью и настаивая, что первичен все-таки финансово-экономический результат деятельности компании, к немонетарному вознаграждению допустимо отнести все то, что покрывается затратами компании по содержанию персонала, за исключением выплачиваемого в денежной форме вознаграждения.

Данный подход вполне оправдан еще и потому, что при собеседовании соискателя ответ на вопрос о текущем вознаграждении обычно занимает больше времени, чем то, которое необходимо для озвучивания суммы вознаграждения. Соискатели перечисляют весь соцпакет, программы обучения, условия труда (телефон, кабинет, секретарь, водитель и пр.). Все, кроме значков и грамот, о которых рассказывают друзьям, родственникам и потом расскажут новым коллегам.

Если сотрудники этот перечень воспринимают как вознаграждение, то разумно, при формировании общего вознаграждения, оперировать полным списком того, что имеет ценность для персонала. Тем более что этот список «немонетарен» только для сотрудников, а для компании — он оплачивается деньгами.

ЗАЧЕМ? — Управлять затратами и результатами

Если все составные части вознаграждения сотрудников приведены к единой системе измерения, то, конечно же, в идеале хотелось бы выстроить и систему управления этим вознаграждением по единым, упрощенным принципам. И целевая установка такой управленческой «хотелки» очевидна — как хочется, чтобы вознаграждение персонала сменило бы категорию затрат, и перешло из «практически постоянных» в «условно переменные».

Возможно ли добиться пропорционального сжатия бюджета затрат на персонал при «скукоживании» деятельности компании? . показатели деятельности компании снизились на 50%, а вознаграждение персонала, одновременно с ними, в ту же сторону, процентов, хотя бы на 35%. Класс! И чтобы при этом персонал отнесся к происходящему с пониманием, так как в обратной ситуации, когда деятельность компании «развернется» на 120% ведомость заработной платы также преобразится.

КАК?

О системе показателей оценки деятельности

Самое парадоксальное то, что чисто технически это возможно, хотя потребует некоторой усидчивости и концентрации мозговой деятельности в процессе (не длительном) разработки такой системы. Проблема здесь в меньшей степени техническая, она, скорее, психологическая.

Эта задача может быть успешно решена, если компания готова избавиться от наросшего обременения PR-мишуры в тематике управления персоналом, и вернуться к базовым принципам оценки деятельности сотрудников и расчетам «по труду».

Почему, собственно, ключевые показатели деятельности должны быть ограничены по количеству и систематизированы по ограниченному перечню неких перспектив, как это часто прописывают в современной литературе по менеджменту?

Несколько простых принципов, позволяющих упростить технологию разработки системы ключевых показателей деятельности:

Показатели деятельности , как для оценки компании, так и для оценки сотрудника, должны разрабатываться ровно в том количестве, которое необходимо, чтобы понять общую картину состояния деятельности. Главное, чтобы на одном уровне (у одного сотрудника/подразделения/процесса/ компании) не оказались разноуровневые показатели. Примеры подборок ключевых показателей:

«прибыль», «затраты», «доходы» — сложно анализируемый перечень, заставляющий проводить дополнительные вычисления, чтобы сделать заключение — «все хорошо или плохо»

подборка «прибыль» + «рентабельность продаж» — дает представление и о валовом экономическом результате и о его качестве.

Показатели деятельности сотрудника должны быть ориентированы на общую результативность процесса, с которым соотнесена его должность, а не на победу в попарном или 360°-ном соцсоревновании. Действенность некоторых современных методов оценки результативности хорошо демонстрирует шоу «Последний герой».

Целесообразнее сначала спроектировать систему показателей оценки деятельности компании, которые потом распределить по бонусным картам сотрудников.

Для выполнения принципа №2, ключевые показатели деятельности должны выстраиваться методом декомпозиции (сверху — вниз), с охватом всех процессов деятельности компании, и распределяться между исполнителями с учетом здравой оценки возможности каждого влиять на достижение этих показателей. Таким образом, показатели деятельности будут вертикально сбалансированы между собой. Данное упражнение выявит все искусственные организационные образования в структуре компании (для них показатели придется «сочинять»), по которым необходимо будет принимать решения.

Финансово-экономические показатели деятельности, используемые в целях управления вознаграждением сотрудников, должны быть частью учетной информационно-аналитической системы компании. Если показателей, рассчитывающихся в учетной системе компании, не хватает для построения системы ключевых показателей деятельности, то необходимо развивать учетную систему.

Все не финансово-экономические показатели деятельности, должны формулироваться в терминах задач и иметь формализованную методику их оценки.

Учитывая, что любой руководитель отвечает за результативность целого процесса, необходимо дать ему возможность оценивать сотрудников, выделив хотя бы один показатель в карте оценки деятельности сотрудника (Оценка руководителя). Вес этого показателя в общей оценке может быть различным в разных подразделениях. В обслуживающих подразделениях (например — Управление хозяйственного обеспечения, ИТ) вес этого показателя — выше, чем в основных подразделениях.

В целях обеспечения заинтересованности сотрудников в итоговом результате деятельности подразделения/компании, в перечень показателей оценки сотрудников рекомендуется включать показатель, итоговой оценки деятельности соответствующей структурной единицы (если это сотрудник подразделения, то — показатель итоговой оценки подразделения, если это руководитель, подчиняющийся Первому лицу — показатель итоговой оценки деятельности компании). Вес данного показателя определяется исходя из экспертной оценки степени влияния сотрудника на итоговый результат деятельности структурной единицы.

Читайте так же:
Компенсация по программе переселения

Дополнительный принцип — главное не забыть, что создание системы показателей деятельности не самоцель, а решение вполне конкретных задач:

масштабирование бюджета затрат на персонал

оценка вклада каждого процесса в итоговый результат деятельности компании (решается, в том числе, за счет взвешенного распределения весов между показателями для определения итогового интегрального результата деятельности).

Чтобы система показателей оценки деятельности стала эффективным драйвером компании со встроенной системой безопасности, необходимо:

наполнить ее правильными показателями — семь выше обозначенных принципов должны помочь в реализации этой задачи

своевременно давать результаты оценки деятельности — об этом подробнее ниже

доля вознаграждения, рассчитываемая на основе оценки деятельности должна быть существенной:

для сотрудника — этим включается мотивация

для компании — обеспечивается масштабируемость бюджета затрат на персонал.

О своевременности

Для выполнения своей мотивирующей функции система бонусов должна быть синхронизирована с системой оценки показателей деятельности, выстроенными на данных планово-бюджетной системы. Следовательно, система бонусов, в своей регламентной части, должна быть строго синхронизирована с регламентом планово-бюджетной системы.

При этом важно, чтобы эта синхронизация не была «согласительной», когда вознаграждение персонала «терпит» еще один квартал, пока не будет закрыт отчетный период. Если результаты деятельности какого-либо подразделения подводятся ежемесячно (отдел продаж), то учетная система обязана выдавать данные по показателям деятельности этого подразделения до окончательного расчета заработной платы за этот месяц.

Иначе система бонусов — это не система поощрений, а просто жест доброй воли со стороны компании. Именно так ее будут воспринимать сотрудники, которые к моменту начисления премии забудут, как они ее заработали.

О доле переменной части вознаграждения

Самое идеальное — это перевести весь персонал на «сдельщину» и оплачивать только достижение показателей деятельности, но. Увы!

Необходимо использовать все возможности для снижения постоянного вознаграждения, в том числе, за счет увеличения переменной составляющей и размера совокупного вознаграждения. Но есть ограничение — рынок труда, который диктует свои условия.

Система поощрений, включающая переменную часть монетарного вознаграждения (премии) и все немонетарное, вполне поддается управлению на основе целевых показателей деятельности.

Для достижения большего эффекта масштабируемости монетарной части вознаграждения, имеет смысл:

усилить влияние групповых показателей на итоговую оценку деятельности сотрудников, используя результат исполнения групповых показателей, как дополнительный коэффициент, корректирующий итоговую оценку деятельности сотрудника при расчете бонуса. Пример — показатель деятельности подразделения выполнен на 80%, персональные показатели выполнены на 110%. Определение итоговой оценки, которая будет использована при расчете бонуса — 0,8*1,1 = 0,88.

ввести границы отсечения по исполнению показателей (аккуратно и там, где это имеет смысл):

максимальная граница отсечения означает, с какого значения выполнения показателя бонус не увеличивается (пример — все, что выше 120% — погрешность планирования). Другой вариант — снижение бонусного процента после превышения порогового значения исполнения показателя.

минимальная граница отсечения означает, что при исполнении показателя ниже порогового значения бонус за его исполнение не выплачивается.

Немонетарное вознаграждение может масштабироваться, если пакет льгот и гарантий:

формировать для сотрудника, исходя из его заслуг, оцененных по показателям деятельности — формировать пакет льгот и гарантий по итогам годовой оценки деятельности сотрудников.

наполнить частично оплачиваемыми услугами — размер компенсации затрат (допустим на полис добровольного медицинского страхования) сделать зависящим от результатов деятельности в предыдущем отчетном периоде.

Перечисленные в данной статье принципы позволяют ВЫСТРОИТЬ гибкую систему управления бюджетом затрат на персонал, но задача состоит еще в том, чтобы сделать эту систему технически жизнеспособной.

О программных продуктах

Рынок консалтинговых услуг на сегодняшний день предлагает широкий выбор инструментов автоматизации систем мотивации. И чтобы не ошибиться, при выборе наиболее подходящего для реализации данной задачи программного продукта, предлагаем использовать одно очень простое правило — автоматизированные средства, при внедрении системы мотивации, являются только лишь инструментом поддержки функционирования системы. Стоимость инструмента должна быть незаметной в стоимости/ценности внедряемого бизнес-решения (системы мотивации).

Как эффективно внедрить систему мотивации персонала:чек-лист

От мотивации зависит качество работы персонала, уровень производительности, развитие и успех бизнеса. Поэтому важно разработать такую систему мотивации, которая будет стимулировать сотрудников развиваться и улучшать свои навыки.

В этой статье мы поговорим о значении системы мотивации, ее принципах и этапах внедрения. А также рассмотрим примеры эффективной мотивации от известных украинских компаний — ВиЯр, Аптека АНЦ и КредитМаркет.

Роль и значение системы мотивации в работе компании

Анастасия Дячко — специалист по разработке системы развития сотрудников

blank«Для меня вопрос о роли системы мотивации в компании сродни вопроса: «Для чего необходима система качественного сервиса для клиентов в компаниях В2С?» По сути, динамичная, гибкая, многогранная и ориентированная на сотрудников система мотивации – позволяет взращивать и удерживать лояльный персонал. Уверена, что сейчас наличие такой системы, это одно из ведущих конкурентных преимуществ работодателей в «войне» за профессиональных кандидатов.

Почему я в этом уверена?

Культура и потребности сотрудников кардинально не изменились, но все же, можно выделить, кроме финансовых потребностей некие, часто встречающиеся, тренды в мотивах именно характерных последнему 10 летию:

1. «Работа должна приносить удовольствие».
Особенно, это касается поколения Y, Z. Учитывая, что сейчас культура самопознания, личностного развития и поддержания внутреннего баланса, активно набирает обороты. Люди меньше работают там, где им не нравиться или не комфортно, и с абсолютной легкостью, меняют работодателя или «отдыхают» от труда;

2. «Я очень важен этой компании».
Об этом кандидаты на собеседованиях не говорят, но все руководители знают, что чем больше сотрудник чувствует свою значимость в команде и в компании, тем полнее его отдача, инициатива, а также, срок работы.

3. «Если Я достигаю плановых высоких показателей – Я крутой».
Очень много сотрудников, строят свою самооценку и уверенность на достижении внешних, социально одобряемых показателях. Для поддержания внутреннего комфорта, им важно выполнять поставленные цели. Таким образом, они чувствуют, такую необходимую для них значимость и, как бы «заслуживают» быть в стае.

4. «Я быстро расту в этой компании».
Особенно сейчас, когда все знания и навыки быстро «устаревают», а бизнес задачи, становятся все более разнообразными и кросс функциональными. При этом, скорость прохождения карьерной лестницы в разы ускорилась. Люди так быстро развиваются и приобретают рабочую зрелость, что удовольствие от этого, удерживает их на одном месте до того момента, пока не будет исчерпан ресурс интереса и роста.

И еще, по моим наблюдениям, основной массе сотрудников для эффективной и быстрой работы, необходимо лидерство извне. То есть, чем точнее, понятнее, достижимее и вкуснее будут цели и стимулы, тем лучше я буду работать. Мало кто из сотрудников может держать сам высокий темп работы и самостоятельно себя мотивировать на выполнение высоких результатов. А тут уж без системы никак.

Поэтому так важно компаниям, изучать мотивы и поведение сотрудников, при этом строить прозрачную систему, создавая баланс между силой бизнес показателей и силой сотрудников.»

Принципы системы мотивации персонала

Ощутимость

Мотивация должна иметь ценность для сотрудника и быть ощутимой.

Читайте так же:
Высчитывают ли подоходный налог с алиментов

Материальная мотивация. Доля каждого показателя, от которого зависит сумма материального стимула, должна быть на одном уровне. Повышение одного из показателей приведет к снижению значимости других, и сотрудник не будет уделять им внимание. Важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышение вознаграждения.

Нематериальная мотивация.

*комплекс мероприятий, разработан для повышения лояльности сотрудников и поддержания корпоративного духа. Например: корпоративные тимбилдинги, обучение за счет компании, различные соревнования и квесты, пр.

Поможет заинтересовать сотрудников, но не будет иметь физической ценности. Поэтому лучше сочетать нематериальную мотивацию с материальной:

  1. организовать соревнование, а в качестве стимула добавить ценный приз;
  2. внедрить рейтинги и награждать лидеров подарками;
  3. использовать баллы, значки, бейджи, которые потом можно обменять на что-то полезное и пр.

Как использует рейтинг в мотивационных программах компания SOCAR Energy Ukraine читайте тут

Постепенность

Не награждайте сотрудника одной, но большой наградой. Это будет иметь краткосрочный эффект, и вызовет завышенные ожидания относительно следующего поощрения. Гораздо лучше, если награда будет увеличиваться пропорционально заслугам.

Комплексность и своевременность

Эффективная система мотивации должна сочетать в себе различные виды стимулирования — внутренние, внешние (материальные, нематериальные). Если использовать только материальную или нематериальную мотивацию — система мотивации будет работать недостаточно эффективно. Использование только нематериального стимулирования не будет иметь ощутимости, а материального — вызовет чувство переоцененности. Также обязательно вознаграждайте сотрудников вовремя, чтобы у сотрудника была прямая ассоциация конкретного вознаграждения с результатами его работы.

Прозрачность

Если вы хотите получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной. Если она отличается для разных категорий персонала — стаж работы, должность, объем работы и т.д. — сотрудники должны понимать, что им необходимо сделать, чтобы перейти в другую категорию. Какие усилия приложить, чтобы достичь результата и какое вознаграждение можно получить.

Этапы внедрения системы мотивации:

1. Определите проблемы компании, возникающие из-за нехватки мотивации.

Например:
— текучесть кадров;
— низкая эффективность труда;
— плохая атмосфера внутри коллектива.

2. Составьте список ключевых целей и задач мотивации.

Например:
— Повысить производительность на 20% за год;
— Снизить текучесть кадров на 15% за пол года;
— Увеличить продажи на 15% за счет поднятия уровня квалификации сотрудников.

3. Проведите опрос среди сотрудников для определения наиболее эффективных методов стимулирования.

Можно использовать:
— Опросы;
— Анонимное анкетирование;
— Индивидуальные интервью.

blank

4. Разделите сотрудников на группы и опишите, как вы будете мотивировать каждую из этих групп.

Например: ключевые сотрудники, топ-менеджмент, кадровый резерв и т.д.

5. Разработайте систему мотивации на основе полученных данных.

— составьте план, в котором опишите выбор конкретных методов, их последовательность и периодичность;
— разработайте ключевые показатели эффективности;
— составьте бюджет;
— подготовьте необходимую документацию и положения;
— проинформируйте персонал.

6. Запуск и тестирование.

Двигайтесь постепенно — начните внедрение системы мотивации с одного отдела или группы.

7. Оценивайте результаты внедрения каждого блока.

— оцените эффективность;
— выявите слабые места;
— своевременно вносите изменения.

Примеры эффективной системы мотивации

1. Вовлечение сотрудников к процессу развития компании — ВиЯр

В компании ВиЯр сотрудников регулярно вовлекают к процессу развития компании: они дают свои рекомендации, предложения, идеи по улучшению процессов, услуг и взаимодействия между подразделениями. Каждый может высказать свое мнение и получить обратную связь по ее реализации. Сотрудники вовлекаются в рабочие группы, мозговых штурмов и фасилитационных сессий. Самых активных сотрудников компания отмечает корпоративными подарками, а также они делятся своими впечатлениями от взаимодействия в интервью на корпоративном портале.

blank

2. Опросы по оценке качества контента — Аптека АНЦ

В АНЦ сотрудники могут оценить качество учебного контента и оставить свои рекомендации по улучшению. К каждому курсу прикрепляется опрос, в котором сотрудники могут оценить качество материала в заданиях. Опрос всегда идет перед итоговым тестированием. Это помогает сотрудникам оставаться максимально объективными, в случае провального результата. Опрос состоит из 2 вопросов: в первом сотрудники могут оценить материал по 10 бальной шкале, во втором — оставить свои советы и рекомендации по улучшению. Наиболее рациональные пожелания учитываются и применяются при разработке следующего материала.

blank

3. Регулярная обратная связь, наставничество и монетизация — КредитМаркет

Когда сотрудники видят, что их мнение важно для компании — они мотивированы в ней работать и развиваться. В КредитМаркет проводятся регулярные опросы, в которых сотрудники могут оценить работу учебного портала и оставить свои идеи по улучшению. Кроме этого, компания проанализировала обучение сотрудников за полгода и выделили топ менеджеров, которые на протяжении нескольких дистанционных курсов (от 3-х) демонстрировали 100% результат во время среза знаний. Их отметили и наградили специальной корпоративной атрибутикой со сладостями.

blank

В Академии КредитМаркет появилась новая роль «Наставник». Она позволяет выгружать отчеты по курсам и программам во время адаптации новичка, чтобы анализировать результаты среза знаний по темам и точечно прорабатывать те моменты, где стажеры/новички допустили ошибки. Это обеспечивает:

  • Дополнительное взаимодействие наставника с новичком «Есть тема для разговора»;
  • Ощущение поддержки для самого новичка;
  • Возможность повышать уровень знаний;
  • Уверенность наставника в том, что его команда состоит из квалифицированных сотрудников, а значит отвлекаться на «глупые» вопросы он не будет.

Также в КредитМаркет внедряется проект монетизации в обучении. За успешное прохождение дистанционного курса, которые назначаются на протяжении года, будут вручаться бейджи в виде монет:

  • 100% результат – 50 монет
  • 90-99 % результат – 25 монет
  • 85 — 89% результат – 10 монет

Аттестация, которая проводится 2 раза в год тоже будет монетизирована. Накопленные монеты менеджер сможет обменять на корпоративную атрибутику в магазине «КредитМаркет» — кепки, чашки, ручки, брелоки, рюкзаки и т.п.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector